
2.正确认识当前客户基础与未来客群目标,构建深广兼备的客户经营策略理财子公司以服务母行存量客户为基础,根据母行要求和自身 需求有针对性地拓展增量客户。理财子公司的实质是母行理财 业务板块的切割,仍须承担继承母行业务职能的角色。继续服 务母行存量客户,既是承接母行使命的客观要求,也是理财子 公司走向市场化竞争的必要资源基础。在此基础上,理财子公 司也可以有针对性地拓展新增客户。拓展的动机与来源或是母 行对某类新客户群的拓展需求,借助理财子公司的产品和服务 为抓手,或是母行转介有发展潜力的新增客群至理财子公司, 亦或是理财子公司伴随自身优势能力的显著发展有针对性地 自主选择。 理财子公司以全量客群为经营基础,逐步挖掘和培养特色客 群。我国的大型国有商业银行与股份制银行大多定位于服务全 量客群,并以此为基础构建了客户维护与产品服务管理体系。 城商行和衣商行虽存在一定的客观限制,但在实际业务开展过 程中,也均是以许可范围内的全量客群为服务对象。这样的客 群定位已通过银行各方面宣传、产品与服务环节在客群中建立 了明确的认知,并成为推动银行系理财产品规模总量占据资管 行业规模第一的根本客户基础。基于全量的客群基础和不断增 强的竞争意识与科技应用水平,未来母行及理财子公司在对细 分客群的识别和触达能力方面将获得持续提升,这使得理财子 公司有能力结合自身差异化特色,选取出可培养的髙潜细分客 群或可挖掘的髙净值细分客群,从而构建差异化、特色化的客 户关系管理模式,进而构建产品管理策略和品牌运营策略等, 这也将成为理财子公司间构建差异化竞争特色的重要方向。
关联交易关联交易管理当前已被监管机构作为核心监管事项进行管理, 重要性不言而喻。与此同时,由于内外部数据限制以及业务结 构趋复杂等客观因素的限制,目前关联交易管理的难度也在不 断加大。但是,银行理财子公司作为初创机构,在管理体系建 设的过程中也具备先天优势,在建立关联交易管理体系的过程 中应从以下方面入手: •明确关联交易管理体系,包括组织架构以及职责分工; •明确关联方识别规则,建立关联方清单和检视机制; •建立嵌入式、前置化的关联交易识别机制,在产品设计、 风险审查环节,嵌入关联交易管理规则; •建立关联交易管理标准,对关联交易的识别和认定规则进 行定义,明确业务部门在进行关联交易时各类交易所遵循 的监管要求、交易金额计算逻辑、交易定价原则、交易披 露标准、披露口径等关键信息,实现关联交易各个业务场 景的标准化处理; •规划关联交易系统化实施方案,强化关联交易管理领域自 动化处理的能力。
国盛智能和超达装备是同一地区的拟上市公司(3月27日首发未通过),其去年10月9日披露的招股书显示,2016年超达装备为国盛智能的第三大客户,当期对其销售额为1769.38万元,约占国盛智能销售总额的4.35%,产品包括数控机床产品、精密钣焊产品。
三、科学管理数据资产,充分挖掘数据价值大数据及人工智能应用时代到来,给资管行业带来挑战和机 遇;业内普遍认为,从需求出发,配合大数据及人工智能应用, 将会是资管信息化建设升级方向;智能投顾、智能风控、智能 行情等相关智能应用在行业内进一步发展;精准营销和内部 精细化管理的需求日益强烈;大量的跨业务条线的手工报表需 要整合形成自动化;对外部数据的响应和整合要求越来越髙; 因此,多渠道数据采集、丰富和完善,对数据实施有效管控, 提升数据质量;挖掘数据价值,提升数据管理和应用能力,将 是银行资产管理子公司形成战略优势的主要措施之一。 资产管理子公司打造未来资管业务运营战略,深入挖掘客户洞 察,为客户提供个性化产品与服务,改善客户体验,从而提升 市场竞争力,获取髙销售转化率及髙利润价值,需重点建设以 下大数据能力: -数据整合共享,整合内外部数据,扩大系统数据接入范围, 统一数据标准,共享相关信息,建设大数据基础平台,完 善数据集市。 -数据积累与管控,完善数据治理框架,完善数据标准,建 立数据质量管理体系。 -全面分析和应用,深化数据分析挖掘应用、全面满足各个 层级的数据需求,实现决策有数可依,实现以数据分析为 基础,髙效率、低成本运营。
第九,对农民工进行线上培训。中国的农民工一直缺乏集中培训的时机,这次疫情,大量的农民工短期难以返城就业,可以抓住这个时机,组织国内的教育培训机构对农民工进行职业培训,对参与培训的农民工给予一定的奖励。第十,拿出一批见效快的储备项目提前上马。中央经济工作会议确定的战略性、网络型基础设施建设,通信网络建设,自然灾害防治重大工程市政管网、城市停车场、冷链物流,农村公路、信息、水利等设施的建设项目可以及时上马。
2、理财子公司带来优势与机遇的同时,也带来了对原有核心 业务流程、新增业务流程的最新要求与挑战,急需重新搭 建、梳理、调整、优化,形成更加专业髙效、可持续的核 心业务流程。相较于传统理财,对于理财子公司的产品准 入管理、风险管理和内部控制、人员管理、销售管理、投 资管理、合作机构管理、产品托管、产品估值、会计核算 和信息披露等核心业务环节监管要求繁杂且严格,在公司 化改制过程中存量流程必须优化调整,新增流程更待重新 建立。例如:在产品管理环节,作为理财子公司的重大优 势,实现股票标的投资、加杠杆匹配不同风险偏好客户群 体需求的产品分级等新增关键流程需实现从无到有的设计 与建立;风险管理和内部控制环节,基于现有部门内部内 控与风险管理缺乏体系化管理架构与经验,由投资风控的 事前及事后管理转变为风险前中后的全流程及授权管理需 重新梳理;同时,在渠道与资产市场化过程中,与当下最 主要的销售及资产推荐渠道母行之间由直销关系变为代销 的市场化关系后的渠道及流程梳理;甚至,关于脱离母行 后理财业务的流动性支持流程的优化调整等等,均对理财子公司核心业务关键内部控制与风险控制环节提出了专业 化的设计搭建与梳理的要求,亦对信息系统提出更髙要求, 包括投顾平台、产品销售系统、投资交易系统,风险监控 系统、估值和会计核算系统等从产品成立、运作到终止全 生命流程系统体系亟待建立。